On ne soigne pas un thermomètre qui a raison (stress individuel ou systémique ?)
Dernière mise à jour : il y a 1 jour
Un mardi matin, dans un bureau que je connais bien.
En face de moi, une DRH. Elle vient de sortir d'un comité de direction et elle a encore la tension dans les épaules.
Elle me parle d'un manager. Un bon élément. Solide sur le papier, fragile en réunion. Il monte au front, il défend son équipe, et puis quelque chose casse. La voix qui tremble. Les mots qui manquent. Deux fois déjà ce trimestre.
Elle me dit : "Vous pouvez le rendre plus solide ?"
Une phrase qui semble raisonnable
Rien de malveillant dans cette demande. Elle vient d'une vraie inquiétude, et d'une vraie envie de bien faire pour lui.
Mais elle pose le problème à un seul endroit. Dans la personne.
Comme si le stress était une caractéristique personnelle. Un trait. Auxquels certains seraient sujets et d'autres pas. Et il est vrai que nous n'avons pas tous la même sensibilité au stress et que cela se travaille, se renforce, se muscle ; c'est bien pour cela que je fais ce que je fais !
Mais le stress n'est pas uniquement "dans" la personne.
Il naît d'une rencontre. Entre une contrainte réelle - une charge, un délai, une incertitude - et la manière dont cette contrainte est perçue par celui qui la porte.
Deux personnes dans la même réunion, avec la même charge de travail, la même deadline. L'une tient. L'autre s'effondre. Pas parce que l'une est plus forte. Parce que la perception de ce qu'elle peut contrôler, dans ce moment précis, n'est pas la même.
Perception et réalité ne sont pas la même chose
Ce manager qui craque en comité, je ne l'ai pas d'abord regardé comme quelqu'un de fragile.
Je me suis demandé ce qu'il portait, réellement, dans cette pièce. Et ce qu'il croyait pouvoir en faire.
La réalité de sa contrainte : des objectifs revus à la hausse deux fois en six mois, une équipe en sous-effectif, personne au-dessus de lui pour absorber le choc quand ça remonte.
Sa perception de cette contrainte : qu'il devait tout tenir seul, que demander de l'aide serait vu comme une faiblesse, que son poste dépendait de sa capacité à ne jamais montrer de faille.
Le contexte module tout. Le corps, l'environnement, les relations comptent autant que les pensées qu'on se fait sur elles. On ne peut pas traiter un stress en ne travaillant que sur l'intérieur d'une tête, quand une bonne partie du problème est dehors, dans l'organisation elle-même.
Ce manager n'avait pas un problème de résistance. Il avait un problème d'espace. Personne ne lui avait jamais dit qu'il avait le droit de dire "je n'y arrive pas seul" sans que ça se retourne contre lui.
Ce que je ne fais jamais avec quelqu'un qui craque
Je ne commence jamais par le renforcer contre son environnement.
Je commence par regarder, avec lui, ce qui relève de sa maîtrise, ce qui relève de son influence, et ce qui n'en relève pas du tout.
Sa manière de préparer une prise de parole difficile : maîtrise.
La façon dont son équipe reçoit une mauvaise nouvelle : influence, pas maîtrise.
Le calendrier des comités de direction, la charge décidée trois étages au-dessus de lui : non contrôle.
Tant qu'il traite les trois catégories comme une seule et même chose, il dépense la même énergie à vouloir changer une contrainte qu'il ne contrôle pas qu'à préparer ce qu'il maîtrise réellement. Il s'épuise sur le mauvais terrain.
"C'est con, mais c'est comme ça." Et le dire à voix haute, avec quelqu'un, ça libère parfois plus d'énergie que certains exercices de respiration (et pourtant je vous promets que j'en pratique et que j'en fais pratiquer régulièrement !).
La question qu'un DRH n'a pas toujours envie d'entendre
Voici où ça devient inconfortable, et je le dis sans vouloir culpabiliser personne. Ce n'est le travail de personne, précisément, qu'un système se soit construit ainsi.
Tant qu'on traite le stress comme un problème individuel à réparer, on forme des gens solides à repartir dans l'environnement exact qui les a fragilisés.
C'est un peu comme recalibrer un thermomètre pour qu'il affiche une température agréable, sans toucher au chauffage. Le thermomètre a raison. La pièce est trop chaude. Le problème n'est pas qu'il le signale.
Une formation individuelle en gestion du stress, seule, produit souvent cet effet-là. La personne repart avec des outils, un peu de recul, parfois une vraie prise de conscience. Et elle retourne s'asseoir à la même table, sous la même pression, dans la même absence de marge de manœuvre. Trois mois plus tard, le symptôme revient. Pas parce que la personne n'a pas fait le travail. Parce que l'environnement, lui, n'a pas bougé d'un centimètre.
C'est pour ça que je ne conçois jamais une intervention sur le stress comme un module isolé pour un individu fragile. J'intègre toujours la notion de stress systémique. Et si je peux je la construis à l'échelle d'une équipe entière, avec les managers dedans - pour qu'on travaille en même temps la perception individuelle et les leviers réels que l'organisation peut actionner. Ce sont deux des formations courtes que je mène avec des équipes : la gestion du stress, et l'intelligence relationnelle qui va souvent avec.
Ce n'est pas plus long à mettre en place. C'est juste qu'on regarde la pièce, pas seulement le thermomètre.
Retour à ce mardi matin
Je n'ai pas répondu "oui" à la DRH. Je n'ai pas répondu "non" non plus.
Je lui ai demandé ce que ce manager pouvait réellement décider, dans son périmètre, sans avoir à en référer à personne. Elle a réfléchi. Longtemps. Puis elle a dit, presque surprise par sa propre réponse : "Pas grand-chose, en fait."
C'est là qu'on a commencé à travailler. Pas sur lui. Sur la boucle entre ce qu'on lui demandait de porter et ce qu'on lui donnait, réellement, comme pouvoir d'agir.
Le manager a suivi un accompagnement, oui. Mais l'équipe de direction a aussi revu, à sa demande, ce qui remontait jusqu'à lui sans filtre.
Les deux mouvements ensemble. Pas l'un à la place de l'autre.
Et vous, quelle contrainte de votre équipe traitez-vous comme un problème de caractère ? (alors que c'est peut-être un problème de conception)
Coach, formateur, comédien. J'accompagne dirigeants et équipes sur la gestion du stress, l'intelligence relationnelle et la prise de parole.
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